In the 1960s, America's car makers were so busy adding ever more horse power and chrome that they barely noticed the first slightly flimsy Japanese cars arriving in California. Now the car industry is so absorbed by General Motor's struggle with the United Auto Workers that it may have missed another landmark: the first serious hint that retailers might sell private-label cars.

On July 21^st the Wall Street Journal ran a short story on its inside pages suggesting that Wayne Huizenga's AutoNation, the country's biggest car retailer, was considering offering an own-label car. Mr Huizenga, who has already made two fortunes by shaking up video shops and the waste-management industry, instantly claimed his remarks were taken out of context. Yes, the idea had cropped up in discussions with carmakers, but only in the most speculative sort of way. AutoNation, one of a new generation of car retailers with huge lots and fixed prices, is concentrating on making money. Private-label cars are not even "on the radar screen".

In one way Mr Huizenga's denial makes sense. AutoNation, which sell barely 1% of America's cars, probably does not want to annoy Detroit just yet. The car industry is also wrapped up in regulation. And many of the firms that might be keenest to sell under an AutoNation brand - such as South Korea's Kia - are among the weakest in terms of quality. On the other hand, any aspiring supermarket these days could do with own-label goods of some sort. And there are plenty of manufacturers that might oblige. The car industry is awash with excess capacity, and it is also desperate to find some way to reduce marketing and distribution costs, which typically account for 20-30% of a car's sticker price.

General Motors once flirted with the idea of selling cars through department stores like Sears, Roebuck. Car supermarkets like AutoNation are rather different. And in most other industries, retailers have more clout than manufacturers. Nevertheless some carmakers might now be prepared to let dealers customise their brands, adding extra features. There are also signs that the traditional barriers within the industry are breaking down. Big parts makers, such as Magna, a Canadian firm, have explored the idea of building their own cars. And Valmet, a Finnish paper company, assembles the Boxster car for Porsche.

In short, this week's small exercise in kite flying, if that is what it was, is more evidence that the car is slowly becoming much like other consumer goods. It may be some time before you buy a car with a retailer's label on it. But the idea has arrived. Just like those Japanese cars that once sneaked quietly in California.

C'était le 8 juillet dernier, au Stade de France. Quelques minutes avant la demi-finale du Mondial France-Croatie, le patron et propriétaire de Longchamp, Philippe Cassegrain, se voit remettre un sac contenant l'attirail du parfait supporter. Stupeur ! Cette besace est la copie conforme d'un de ses best-sellers. La rançon du succès ? Sans nul doute. En cinq ans, cette marque fétiche des dames de Neuilly-sur-Seine est sortie de son ghetto BCBG pour doubler son chiffre d'affaire qui, cette année, va frôler les 350 millions de francs. Quant à son résultat net, il est passé en trois ans de 10 à 20 millions de francs.

Cette performance, le père de l'actuel PDG n'aurait jamais pu l'imaginer. Lorsqu'en 1945, il reprit le débit de tabac familial, "Au Sultan", à Paris, il eut la bonne idée, pour écouler un stock de pipes, de les gainer de cuir. Le client en redemanda et le père Cassegrain multiplia les articles pour fumeurs. Un maroquinier était né. Restait à lui donner un emblème et un nom : le sien faisait penser à un moulin. Un jour, il en aperçu un près du champ de courses de Longchamp. La marque était trouvée. Le logo aussi : ce sera un cheval au galop. Le même qui s'imprime aujourd'hui sur le 1,2 million de sacs, portefeuilles et autres valises vendus chaque année dans le millier de points de vente Longchamp en France et, de plus en plus, à l'étranger. (40% du chiffre d'affaire).

Transformer un maroquinier de quartier en une enseigne adulée par les journaux de mode exige d'avoir plus d'un tour dans son sac. C'est le cas de Philippe Cassegrain (61 ans) entré comme commis à 15 ans et devenu patron à 30.

Ses atouts ? D'abord ceux d'une entreprise familiale à 100%. "Monsieur Philippe", comme l'appellent les 400 ouvrières de l'usine flambant neuve de Maine-et-Loire, est épaulé par son épouse, qui supervise les boutiques, leur fils aîné Jean (33 ans) chapeaute la gestion, la fille Sophie (30 ans) est une des deux stylistes et le plus jeune fils Olivier (28 ans) va diriger la première boutique Longchamp de New York. "Le circuit de décision est court : c'est le palier qui sépare nos bureaux", plaisante le patriarche.

Le travail en famille a un autre avantage : "Nous croissons à notre rythme", explique Jean. Pas d'ouvertures frénétiques de boutiques ni de diversifications hasardeuses. Les Cassegrain ont eu de surcroît la sagesse de ne pas chercher à concurrencer les Hermès et autres Gucci sur le créneau très encombré du luxe. Leur fonds de commerce est un cran en dessous : celui du haut de gamme à prix "raisonnables" (1000 francs pour un beau sac). La créativité reste maîtrisée : à peine dessinée, chaque nouveauté est chiffrée en fonction des matériaux et du temps de fabrication. Enfin la gamme est variée pour séduire toutes les clientèles : du veau marine pour les mamies, du plastique transparent pour les ados, du cuir argenté pour les branchées …

"On mise sur la fidélisation, pas les coups de mode", résume Jean Cassegrain. Résultat : un modèle ne représente jamais plus de 1% du chiffre d'affaire. Même équilibre dans la répartition géographique : présent à 80% en Europe, Longchamp à très peu souffert de la crise asiatique. Bien sûr, ce sans-faute attise les convoitises. Pas un jour sans que Philippe Cassegrain ne décline une offre de rachat. Sa fortune est faite : selon les analystes, son entreprise vaudrait plus de 100 millions de francs.